Эффективность решений (для системы — в целом) зависит от двух параметров:
1. Качество самого решения
2. Масштаб задачи, которую мы решали
Первый параметр — очевиден, хотя и непрост, но пока мы отложим его в сторонку и поговорим о втором, про который в суете очень часто забывают, несмотря на его неимоверную важность.
Задачи, как известно, бывают очень разные. И наше решение, например, по сервировке стола может быть очень верным, точным, полностью соответствовать моменту, но… если сам стол вот-вот незапланированно уплывёт в открытое море, то с общей эффективностью решений у нашего бизнеса — явные проблемы.
Из-за чего наш стол может уплыть в далекие края? Строго говоря, причин такой катастрофы («уплыть», ведь, может и не отдельный стол, а целый ресторан, например) может быть немало. Но сегодня мы поговорим о проблеме мелких решений.
В любом бизнесе можно выделить несколько ролей. В большинстве случаев — собственника, директора, менеджера, специалиста. Этот набор — не универсален, ситуация может быть более сложная — с большим количеством акционеров и/или прослойкой топ-менеджмента, например, что ситуацию несколько усложнит, но суть остается — той же. Занимающий ту или иную роль — наиболее эффективно решает свой круг задач (если он на своем месте, конечно). И в теории это все, ну или почти все, знают.
Но тут есть две проблемы:
1. В небольшом бизнесе часть этих ролей (в пределе бывает, что и все) выполняются одним человеком.
2. Если даже все роли вроде бы выполняются разными людьми — это еще не означает, что эти люди решают задачи своего уровня, хотя бы большую часть своего рабочего времени.
Ко второй проблеме мы как-нибудь еще вернемся, но позже. А сегодня остановимся на первой. Когда один человек выполняет несколько бизнес-ролей, то возникновение сложностей — естественно. Разные роли требуют решения задач совершенно разного, порой противоположного, типа. Собственник — это визионер, а директор — прагматик, менеджер — это управленец, а специалист — исполнитель.
При этом, как водится, все и всегда находятся в цейтноте, будучи заваленными текучкой (чередой мелких, но срочных задач), которая стремится занять все имеющееся время. К тому же — она привычна, с ней более-менее понятно, что делать. Соответственно, именно такие задачи мы с удовольствием и решаем.
В то время, как более глобальные задачи решаются не по шаблону, в условиях большой неопределенности, требуют погружения и времени, несут существенный риск. Их решение мы обычно откладываем на потом.
В итоге решения, которые могут дать бизнесу кратный рост (например, об изменении бизнес-модели, запуске новой продуктовой линейки, смене рыночной ниши и т. д.) — просто не принимаются (или принимаются, но с существенной задержкой, в т. ч. когда уже может быть поздно).
Вместо этого принимаются решения из тех, что попроще (и с ценой ошибки — поменьше) — на что дать скидку; как найти поставщика с ценой чуть ниже, чем у текущего; как украсить торговый зал к празднику и т. д. Эти решения также могут приносить эффект, но на порядок (а чаще — несколько) более скромные. Про кратный рост бизнеса, тут, увы, говорить не приходится, не утонуть бы от очередной волны.
Что же делать?
1. Делегирование. Если нет возможности нанимать нужных людей в штат, можно поискать варианты передачи процессов на аутсорсинг, привлекать компании и специалистов для поиска решения или помощи в таком поиске.
2. Тайм-менеджмент. За счет распределения задач по важности, срочности, возможности делегировать — можно добиваться, чтобы оставалось время не только на текучку. Очевидно, что при необходимости можно пожертвовать чем-то не очень значительным ради решения более важных задач для бизнеса в целом.
3. И главное — не забывать, что можно добиваться качественно других результатов за счет решения более серьезных задач, чем те, что наполняют нашу текучку. И это — важно!!!
1. Качество самого решения
2. Масштаб задачи, которую мы решали
Первый параметр — очевиден, хотя и непрост, но пока мы отложим его в сторонку и поговорим о втором, про который в суете очень часто забывают, несмотря на его неимоверную важность.
Задачи, как известно, бывают очень разные. И наше решение, например, по сервировке стола может быть очень верным, точным, полностью соответствовать моменту, но… если сам стол вот-вот незапланированно уплывёт в открытое море, то с общей эффективностью решений у нашего бизнеса — явные проблемы.
Из-за чего наш стол может уплыть в далекие края? Строго говоря, причин такой катастрофы («уплыть», ведь, может и не отдельный стол, а целый ресторан, например) может быть немало. Но сегодня мы поговорим о проблеме мелких решений.
В любом бизнесе можно выделить несколько ролей. В большинстве случаев — собственника, директора, менеджера, специалиста. Этот набор — не универсален, ситуация может быть более сложная — с большим количеством акционеров и/или прослойкой топ-менеджмента, например, что ситуацию несколько усложнит, но суть остается — той же. Занимающий ту или иную роль — наиболее эффективно решает свой круг задач (если он на своем месте, конечно). И в теории это все, ну или почти все, знают.
Но тут есть две проблемы:
1. В небольшом бизнесе часть этих ролей (в пределе бывает, что и все) выполняются одним человеком.
2. Если даже все роли вроде бы выполняются разными людьми — это еще не означает, что эти люди решают задачи своего уровня, хотя бы большую часть своего рабочего времени.
Ко второй проблеме мы как-нибудь еще вернемся, но позже. А сегодня остановимся на первой. Когда один человек выполняет несколько бизнес-ролей, то возникновение сложностей — естественно. Разные роли требуют решения задач совершенно разного, порой противоположного, типа. Собственник — это визионер, а директор — прагматик, менеджер — это управленец, а специалист — исполнитель.
При этом, как водится, все и всегда находятся в цейтноте, будучи заваленными текучкой (чередой мелких, но срочных задач), которая стремится занять все имеющееся время. К тому же — она привычна, с ней более-менее понятно, что делать. Соответственно, именно такие задачи мы с удовольствием и решаем.
В то время, как более глобальные задачи решаются не по шаблону, в условиях большой неопределенности, требуют погружения и времени, несут существенный риск. Их решение мы обычно откладываем на потом.
В итоге решения, которые могут дать бизнесу кратный рост (например, об изменении бизнес-модели, запуске новой продуктовой линейки, смене рыночной ниши и т. д.) — просто не принимаются (или принимаются, но с существенной задержкой, в т. ч. когда уже может быть поздно).
Вместо этого принимаются решения из тех, что попроще (и с ценой ошибки — поменьше) — на что дать скидку; как найти поставщика с ценой чуть ниже, чем у текущего; как украсить торговый зал к празднику и т. д. Эти решения также могут приносить эффект, но на порядок (а чаще — несколько) более скромные. Про кратный рост бизнеса, тут, увы, говорить не приходится, не утонуть бы от очередной волны.
Что же делать?
1. Делегирование. Если нет возможности нанимать нужных людей в штат, можно поискать варианты передачи процессов на аутсорсинг, привлекать компании и специалистов для поиска решения или помощи в таком поиске.
2. Тайм-менеджмент. За счет распределения задач по важности, срочности, возможности делегировать — можно добиваться, чтобы оставалось время не только на текучку. Очевидно, что при необходимости можно пожертвовать чем-то не очень значительным ради решения более важных задач для бизнеса в целом.
3. И главное — не забывать, что можно добиваться качественно других результатов за счет решения более серьезных задач, чем те, что наполняют нашу текучку. И это — важно!!!